RMG에서의 LEAN Manufacturing: ‘LEAN’ 달성의 걸림돌 및 계획이 갖는 필수적인 역할

목차

1) 배경
2) LEAN의 정확한 의미
3) LEANER가 되기 위한 단계
4) 낭비 원인 규명
5) JIT(Just In Time), PULL System 및 Kanban
6) LEAN에 대한 근본적인 걸림돌
7) LEAN 환경에서 계획이 갖는 중요한 역할
8) LEAN에는 표준 절차와 프로세스가 필요합니다.
9) 추가 LEAN 개념 – KPI 조정
10) 계획 및 LEAN – FastReactPlan 접근 방식
11) 요약 및 고객 평가

 

1. 배경

경쟁과 이윤에 대한 압박이 커지면서 패션 제조업체들은 경쟁력 있는 비즈니스를 유지하는 방법에 대한 영감을 점점 더 많이 찾고 있습니다. 자동차 제조에 뿌리를 두고 주로 TPS(Toyota Production System)에서 개발된 “LEAN Manufacturing”은 현재 우리 업계에서 채택되고 있는 전략 중 하나입니다.

스포츠 의류 대기업인 나이키와 아디다스와 같은 많은 기업들은 1990년대 후반부터 공급망에서 LEAN을 홍보해 왔습니다.

이 글에서는 ‘LEAN’의 개념, LEAN을 달성하기 위해 극복해야 할 일부 기본적인 장애물 및 LEAN을 지원하는 데 필요한 수준의 가시성과 조정을 달성하는 데 있어 계획이 갖는 중요한 역할을 고려합니다.

2. LEAN의 정확한 의미

시간이 지나면서 지속적인 개선을 통해, LEAN은 진화된 프로세스 관리 원칙과 도구의 집합으로 자리잡았습니다.

넓은 개념으로서 LEAN은 사용된 모든 자원(5개의 ‘M’)을 보장하는 것을 목표로 합니다:

• 인력(Man)
• 자재(Material)
• 방법(Method)
• 기계(Machine)
• 측정(Measurement)

이 모든 항목은 완제품에 “가치”를 부가하며, 따라서 수행되는 모든 작업 또는 프로세스에 고객이 기꺼이 비용을 지불할 수 있는 것입니다.

간단히 말해서 LEAN은 비즈니스 프로세스에서 낭비를 제거하여 더 적은 작업으로 더 많은 가치를 창출하는 것입니다.

3. LEANER가 되기 위한 단계

많은 LEAN 추종자들에게 있어 첫 번째 단계는 제조 공정에서 발생하는 낭비(일본어로 MUDA)을 식별하고 제거하는 것입니다.

낭비는 매우 광범위한 개념으로서 8가지 범주로 분류될 수 있습니다:

3.1 결함(Defect) – 판매에 적합하지 않거나 표준에 맞추려면 재처리가 필요한 제품을 생산합니다. 이는 낭비에 대한 전통적인 ‘좁은’ 범위의 정의입니다.

3.2 운송(Transport) – 자재 또는 제품을 필요 이상으로 이동하는 활동입니다.

3.3 대기(Waiting) – 비생산적인 시간, 프로세스가 완료되거나 작업장에 자재가 도착하기를 기다리는 인력.

3.4 재고(Inventory) – 대기 중이며 추가 조치가 수행되기를 기다리는 원자재 또는 WIP(Work In Progress)

3.5 추가 프로세스(Extra Process) – 부가 가치가 없는 자재/제품에 대해 수행되는 활동.

3.6 이동(Movement) – 자재나 도구를 얻기 위해 사람들이 불필요하게 이동하는 것.

3.7 과잉생산(Over-production) – 주문하지 않은 품목이나 필요한 납기보다 이르게 품목을 생산하는 것.

3.8 지식 단절(Knowledge disconnection) – 공급업체와 고객이 상호작용 지원을 위한 정보와 연결되어 있지 않은 경우 – 기업이 서로의 요구 사항을 조정할 수 없기 때문에 낭비가 발생합니다.

이와 같이 다양한 낭비의 범주에서 알 수 있듯이, 기업들이 LEANER가 되기 위해서는 공장 현장 뿐만 아니라 훨씬 더 넓은 시야에서 볼 수 있어야 합니다.

낭비가 식별되면 이를 측정할 수 있으며, 이를 통해 먼저 해결해야 할 영역의 우선순위를 정하는 데 도움이 됩니다. 그런 다음 공통 상식, 산업 공학 및 ‘LEAN 도구’의 조합을 통해 공정을 수정하여 낭비를 줄일 수 있습니다.”

4. 낭비 원인 규명

많은 전문가들은 LEAN 프로젝트를 수행하는 기업들이 MUDA 또는 낭비를 너무 성급하게 직접 찾으려 한다고 생각합니다.

Toyota 시스템(TPS)은 낭비에 바로 초점을 맞추는 대신 작업의 흐름 또는 원활성을 개선하여 불균형 또는 불균일성을 제거하는 것에서 시작합니다(일본어로 MURA).

TPS의 세 번째 핵심 개념은 MURI로, 이는 부실한 조직, 제품/프로세스 설계 또는 시스템으로 인해 야기되는 모든 비합리적인 작업입니다. 사람들이 압박을 받거나 규정된 지침/방법 없이 작업하기 때문에 불합리한 작업은 거의 항상 낭비의 원인이 됩니다. TPS 논리에 따르면 프로세스를 처음부터 끝까지 완료하는 데 필요한 시간과 작업량을 줄이는 것이 낭비를 제거하고 비용을 절감하는 가장 효과적인 방법 중 하나라고 말합니다.

따라서,

1. MURA – 원활한 작업 흐름 부족으로 인한 제조 주기의 불균형 또는 불균일.
2. MURI – 잘못된 조직, 제품/프로세스 설계 또는 시스템으로 인해 야기되는 모든 비합리적인 작업.
3. MURA와 MURI는 모두 MUDA(낭비)로 이어집니다.

5. JIT(Just In Time), PULL System 및 Kanban

재고 및 처리 시간을 줄이기 위해 확립된 다양한 기술이 사용됩니다. 대부분의 사람들은 다음 중 몇 가지 이상을 접해 본 경험이 있을 것입니다:

• 가치 흐름 매핑
• 밸런싱 (야마즈미)
• “Pull” 프로덕션/JIT (Just In Time)
• Heijunka 스케줄링
• Kanban (WIP 제어)

이러한 개념은 모두 과잉 재고 및 WIP의 안전망을 줄임으로써 품질 문제, 과잉 생산 및 대기와 같은 폐기물이 업무 흐름을 방해하므로 매우 신속하게 처리되어야 한다는 원칙에 따라 작동합니다. 따라서 낭비의 감소는 자연스럽게 발생합니다. 즉, 생산이 완벽하게 진행되면 재고가 없는 것입니다.

많은 의류 공장들은 연속적인 생산 공정 사이에서 상당한 불균형을 겪고 있습니다. ‘LEANER’가 되기 위해서는 각 프로세스와 다음 프로세스 간의 보다 효과적인 균형이 필요합니다. 이상적으로 각 프로세스는 다음 프로세스에 필요한 것만 만들어야 합니다.

생산적인 방식으로 운영되는 각 프로세스는 서로 동일한 산출물을 갖는 것이 아니므로, 프로세스 간 인력/자원의 균형이 어느 정도 필요하며 흐름을 원활하게 하기 위해 각 프로세스 간에 작지만 제어된 버퍼(Kanban)가 허용될 수 있습니다.

LEAN’ 의류 제조 프로세스에서는 JIT로 재봉하여 합의된 납품 날짜를 충족시키고 필요에 따라 재단, 자수, 프린팅, 자재 및 트림과 같은 초기 공정을 ‘pull’ 하여 JIT로 도착하도록 하는 데 중점을 둡니다.

LEAN을 구현하기 위해서는 구매자 인도일 이전에 자재 재고, WIP 및 생산에 대한 ‘안전망’을 줄이기 시작해야 합니다.

6. LEAN에 대한 근본적인 걸림돌

자재 재고 및 WIP의 안전망을 제거할 경우 기업은 문제에 더 신속하게 대응해야만 합니다. 해당 기업에게 변화와 발생하는 문제를 확인하고 대응할 수 있는 탁월한 가시성이 없다면, 훨씬 더 많은 소동과 비효율이 초래될 것입니다.

그러나 대부분의 의류 비즈니스에서 가시성은 정말로 큰 문제입니다. 계획 프로세스는 생산, 구매 및 판매 등 여러 부서에 걸쳐 세분화되어 있으며 각 부서가 일반적으로 여러 스프레드시트 상에서 전체 그림의 고유한 부분을 제어합니다.

따라서 가시성이 매우 떨어지는 경우가 많으며 조정하기가 너무나 어렵습니다. 직원과 경영진 모두 주문 상태를 확인하고 문제를 식별하며 가능한 솔루션을 찾기 위해 매주 회의를 하거나 끝없는 보고서, 이메일 및 스프레드시트를 검토하는 데 많은 시간을 보냅니다.

이런 상황이 익숙하십니까…?

많은 기업에서 기존의 수동 방식은 MURI(소동), MURA(흐름의 불균일) 및 MUDA(낭비)의 주요 원인입니다.

LEAN 프로젝트를 통해 달성할 수 있는 이점은 일반적으로 낮은 가시성과 조정의 어려움이라는 제약으로 인해 제한됩니다.

7. LEAN 환경에서 계획이 갖는 중요한 역할

낭비의 원인을 분석한 결과(섹션 3에서 자세히 설명됨), 비효율적인 계획, 의사소통 및 조정의 어려움, 그리고 상황이 변화할 때의 대응 속도의 저하가 8가지 낭비 범주 중 적어도 7가지에서 낭비를 유발한다는 것을 바로 알 수 있습니다.

7.1 결함 – 대부분의 의류 공장은 응급 상황에 훌륭히 대처할 수 있으며 ‘어떻게든/어쨌든’ 제시간에 납품할 수 있는 뛰어난 체력을 갖추고 있습니다.

이들은 미흡한 계획과 조정을 실행 단계에서 보완합니다. 필연적으로 이러한 압력은 근로자와 경영진이 문제를 시급히 해결할 방법을 찾는다는 것을 의미하며, 이는 종종 품질 결함의 위험을 포함하여 낭비와 초과 비용을 초래합니다.

7.2운송 – 하도급, 마지막 순간의 공장 변경, 자재 또는 완제품의 항공 운송은 모두 운송 낭비의 예이며, 신뢰할 수 없는 계획에 따르거나 문제를 조기에 발견할 수 없는 경우에 종종 발생합니다.

7.3대기 – 생산 현장에서의 비생산적인 시간은 보통 다음과 같은 이유로 인해 발생합니다:

• 자재 및 트림을 사용할 수 없음.
• 생산, 자수, 프린팅, 워싱 등의 용량 병목 현상.
• 이 제품 믹스를 위한 트윈 니들 기계의 부족.
• 재단 책임자는 이 주문이 더 일찍 재단되어야 한다는 것을 깨닫지 못함(커뮤니케이션 및 조정).

7.4 재고 – 납품 기한을 지키고 대기 시간(낭비)을 최소화하기 위해 기업은 일반적으로 다음을 지킵니다:

• 높은 수준의 WIP는 종종 2-3주 이상이지만, 일반적으로 1주일 미만이 좋습니다.
• 자재는 재단이 필요하므로 며칠 전이 아니라 몇 주 전에 받습니다.

7.5 추가 프로세스 – 수요와 용량의 균형을 맞추는 데 어려움이 있다는 것은 종종 주문을 대체 생산 경로로 돌려야 함을 의미합니다. 이것은 표준 경로에 비해 비용을 증가시키는 경우가 많습니다.

7.6 과잉 생산 – 항공 화물 운송 및 배송 지연을 방지하기 위해 주문은 공장 측 예상 날짜 이전에 완료됩니다. 대부분의 기업은 두 가지의 납품 날짜를 갖는데, 하나는 실제(구매자) 날짜이며 다른 하나는 공장에 목표로 제공되는 기한(실제 날짜보다 7일에서 10일 전)입니다. 이는 낭비의 원인이 됩니다.

• 아직 필요하지 않은 주문에 공장 용량이 사용되는데, 이는 반복 또는 보충 주문에 보다 수익성 있게 활용할 수 있는 것입니다.
• 완제품 재고가 창고에 쌓여 있습니다.

7.7 지식 단절 – 성수기와 비수기, 제품 믹스가 쉽거나 어려운 달(month) 등의 정보를 더 잘 인식하고 전달함으로써 가용 용량 활용을 개선할 수 있습니다.

많은 기업들은 여러 주문의 납품일이 동일한 경우 실제 사전 생산 우선순위를 파악하기 위해 어려움을 겪고 있습니다. 이것은 지식 단절의 또 다른 예입니다. 따라서 효과적인 계획과 좋은 가시성은 LEAN 진행의 기본이라고 볼 수 있습니다.

8. LEAN에는 표준 절차와 프로세스가 필요합니다

수동 계획 및 주요 경로 방법은 거의 표준화되지 않았습니다. 각 스프레드시트는 사용자의 작업 요구에 맞게 조정되므로 다양한 형식이 존재합니다. 대부분의 경우 각 사용자만이 자신의 작업 문서를 완전히 이해할 수 있습니다.

따라서 사용자가 퇴사할 경우 지식을 잃을 위험이 높아지며, 직원 대체 및 표준 작업 방법의 채택은 너무나도 어려운 일입니다. 이러한 요인과 함께 실제 관리 수준의 가시성이 완전히 부족하므로 LEAN을 지원하는 데 필요한 조정 및 대응 속도가 매우 느려집니다.

이 경우, 네트워크로 연결된 시각적 계획 및 중요 경로 관리 도구를 채택함으로써 가시성과 조정을 크게 향상시킬 수 있습니다. 이러한 접근 방식을 통해 대응적이고 표준화된 운영 방법을 달성할 수 있습니다.

모든 주문을 볼 수 있는 고도로 시각화된 계획 보드의 예:

FastReactPlan – 상위 계획 보드

9. KPI 및 지속적인 개선

마지막으로, LEAN의 기본 개념은 Kaizen(지속적인 개선)입니다. LEAN은 하나의 여정이며 LEAN 프로젝트에는 시작은 있지만 끝은 없습니다. LEAN 프로젝트의 성공을 측정하기 위해 우리는 KPI(핵심 성과 지표)를 기록하고 검토해야 합니다.

그러나 이전 KPI가 LEAN 목표와 일치하지 않을 수 있으므로 주의해야 합니다. 예를 들어 자수 섹션에서 90%의 효율성으로 하루에 5,000개를 생산하는 경우 우리는 이를 대성공으로 간주할 수 있습니다.

하지만 우리가 LEAN을 도입하고 재봉 단계로 4,000개만 공급하면 되는 것이었다면, 이는 과잉 생산이며 재고가 쌓이게 됩니다. 이미 두 가지 형태의 낭비인 것입니다!

KPI는 또한 고객과 공급업체의 연결을 개선하는 데 필수적입니다. 핵심 KPI(OTDP, 표준 생산 시간, 실제 달성된 리드 타임, WIP 수준, 주문 이행 성과, 최초 샘플 합격률 등)를 측정하는 정확한 데이터를 보유함으로써 기업은 현실을 직시할 수 있습니다. 실제 과거의 성과를 바탕으로 다음 시즌을 보다 정확하게 계획하고 지속적인 개선 프로그램의 효과를 모니터링할 수 있습니다.

10. 계획 및 LEAN – FastReactPlan 접근 방식

LEAN 성공을 위해서는 가능한 최고의 계획 및 조정이 필수적입니다. FastRactPlan 소프트웨어와 전체 FastRactPlan 프로젝트 접근 방식은 기본적으로 다음과 같은 LEAN 원칙을 사용합니다:

하나의 LEAN 공장(낮은 WIP 수준), 1개의 흐름, 짧은 리드 타임 및 감소된 자재 재고 요건을 통해 관리자는 문제를 신속하게 파악한 다음 신속하고 정확한 결정을 내려야 합니다.

10.1 JIT / 밸런싱 / PULL 시스템

FastReact Plan 접근 방식:

1) 용량 제약의 균형을 맞추는 동시에 가능한 한 JIT 납품에 근접하도록 기본 프로세스(일반적으로 재봉)를 계획합니다.
2) 프로세스 요건에 따라 명확하게 정의된 WIP 또는 Kanban 수준으로 다른 모든 프로세스(재단, 자수)에 대한 정확한 요건(기본 재봉 계획에 따라 단계적으로)을 ‘Pull’합니다.
3) (최신 일정을 지원하기 위해) 적절한 프로세스로부터 정확한 자재 요건을 ‘Pull’합니다. 예를 들어, 원단은 재단 계획에 연결되고 행거는 ‘오프라인’ 계획에 연결됩니다.
4) 사전 제작 이벤트(예: 샘플 승인, 마커 만들기 등)를 ‘Pull’하여 생산 순서에 따라 모든 부서에 대한 명확한 우선 순위를 부여합니다

FastReactPlan은 모든 생산 공정 용량(예: 재단, 자수, 재봉, 워싱 등)에 대한 주요 제약 조건의 조정 및 균형 조정을 허용하는 고유한 기능을 갖습니다.

10.2 자동화

FastReactPlan 접근법:

1) 빠르고 명확하게 문제를 식별합니다.
2) 시각적 도구 – 확인하여 적절한 조치를 취하는 능력.
3) 다양한 상황의 시뮬레이션 및 문제 해결 방법

경영진은 보고서를 계산하거나 분석하는 데 시간을 낭비하지 않습니다. 대신 그들은 귀중한 기술을 사용하여 문제를 해결하고 지속적으로 개선합니다.

10.3 고객 및 공급업체와의 연결

FastReactPlan 접근법:

1) 여유 용량을 빠르고 쉽게 평가합니다.
2) 사전 생산 및 자재 우선순위, 승인 등의 정확한 우선순위를 지정합니다.
3) 하도급 프로세스에 대한 용량 요건 및 일정을 정확하게 평가합니다.

이를 통해 최신 주문 상태 및 공급업체 성과 측정에 대한 정보에 대한 액세스가 훨씬 향상됩니다.

10.4 KPI – 측정

FastReactPlan 접근법:

1) 일상적인 일일 계획 업데이트를 통해 KPI 분석 가능
2) WIP 수준
3) JIT 분석
4) 리드타임 분석

지속적인 개선을 위해서는 현재 성능을 정확하게 측정하는 것이 필수 요건입니다.

10.5 지속적인 개선(CI)

FastReactPlan 접근법:

1) 지속적인 FastReactPlan 제품 개발
2) 계획 전문가로 구성된 FastReactPlan 팀의 지속적인 최종 사용자 CI 지원

11. 요약 및 고객 평가

LEAN 프로젝트를 시작하거나, 프로젝트 도중 기존 수동 시스템의 가시성 및 조정 제약 조건을 충족하는 경우 FastReactPlan은 비즈니스가 LEAN 목표를 달성할 수 있도록 지원하는 실용적인 툴을 제공합니다. FastReactPlan이 위의 낭비 영역을 줄이는 데 어떻게 도움이 되는지 알고 싶다면 FastReactPlan Management 브리핑 사본을 이메일로 보내 주십시오. 사용 가능한 주제로는 계획 및 생산성, WIP(Work in Progress) 제어, 중요 경로 관리 및 자재 수요 및 공급 관리가 포함됩니다.

FastReactPlan 고객들의 평가

 

재고

“FastReactPlan은 자재 재고를 40-50% 감소시키는 직접적인 결과를 가져왔습니다.”

Dewhurst Mens Tailoring, UK

“리드 타임과 WIP 수준이 전년 대비 30% 이상 감소했습니다.”

Australian Country Spinners, Australia

대기

“또한 비생산적인 시간을 줄여 생산성을 20%까지 높일 수 있었습니다.”

Dee Cee Exports, India

“2008년에는 불필요한 라인 공회전을 방지하여 공장 효율성이 3.5% 향상되었습니다. 2009년에는 3% 더 개선되었습니다. FastReactPlan은 이 프로세스를 보다 효과적으로 관리하는 데 핵심적인 역할을 했습니다.”

Crystal Martin, Sri Lanka

운송

“이를 통해 정시 납품과 항공 운임 절감을 실질적으로 개선할 수 있었습니다.”

VT Garments, Thailand

인적 자원 낭비

“제품의 복잡성을 높이고 리드 타임을 대폭 단축해야 한다는 요구가 증가함에 따라 기존의 지나치게 수동적인 방법으로는 이러한 새로운 조건에 대처할 수 없다는 것을 깨달았습니다. FastReactPlan은 모든 요구사항을 충족할 수 있는 유일한 툴이었습니다.”

MAS Active, Sri Lanka

“우선순위가 명확해짐에 따라 부서 간에 보다 효과적으로 의사소통할 수 있게 되었습니다. 이를 통해 회의와 전화로 납품 논의에 쏟는 시간이 단축되었습니다.”

Whitehouse, India